Er mist iets.....

De krant lezen, het nieuws kijken of over social media scrollen; vrolijk word je er allerminst van. Vrijwel overal overheerst kommer en kwel de leuke dingen die een mensenleven in zich heeft. We zijn minder tevreden en als rupsjes nooit genoeg, willen we vooral meer van het leven dan ons lijkt te worden gegund. We zijn bang om ook maar iets te missen en willen overal bij horen. Vooral voor jongere generaties lijkt de stretch enorm getuige het toenemende aantal vooral jongeren met een burn-out of een paniekprobleem. Maar ook voor oudere generaties geldt dat groeiende onzekerheid leidt tot onrust. Die onrust leidt tot frustratie en uiteindelijk polarisatie. We zijn algauw ‘tegen’ ontwikkelingen die ons bestaansrecht bedreigen en ‘voor’ beloften die dat bestaansrecht bevorderen; of die beloften nou realistisch zijn of niet. De algoritmen van social media doen daar nog eens een schepje bovenop. Tegelijkertijd zitten bij mooi weer de terrassen voller dan ooit, gaan we meerdere keren per jaar op vakantie als we de kans krijgen en scoort Nederland relatief hoog in welvaarts- en geluksstatistieken. Uitzonderingen daargelaten, hebben we het met elkaar beter dan ooit. Waar gaat het dan mis?

Homo faber

De Britse psychiater en filosoof Mc Gilchrist heeft daar een interessante zienswijze op ontwikkeld, waarin hij stelt dat onze vooral rationeel werkende linkerhersenhelft in de westerse wereld waarin wij leven een beetje de overhand heeft gekregen. We willen zekerheid, voorspelbaarheid, planmatigheid en geen verrassingen. Maar stelt hij vast; die linkerhersenhelft is er vooral om ons te faciliteren, wat structuur te bieden en ons te behoeden voor overmoed en te snelle keuzes. De denkprocessen zijn traag en eventueel slapen we er nog een nachtje over. De zekerheid en de stabiliteit die ze lijken te bieden blijken schijnzekerheden en modellen hebben allerminst een voorspellende waarde anders dan statistisch en de teleurstelling is dan ook onvermijdelijk als dat anders uitpakt. We hebben ons te veel ontwikkeld tot een vooral ‘technische ‘ en unilateraal denkende mens. Een menstype dat door groeiende invloed van AI in toenemende mate wordt ingehaald.   

Homo ludens

McGilchrist stelt dat die nadruk op analyse, abstractie van een veranderende werkelijkheid en een voorkeur voor meten en beheersen ons niet helpen maar in ontwikkeling juist remmen. We hinken op het verkeerde been en missen de betekenis van het leven en onze rol daarin, verbinding en verbondenheid. Juist dat bredere relationele bredere begrip van een steeds sneller veranderende context en hoe daarmee om te gaan biedt onze rechterhersenhelft. Daar zit de creativiteit voor een oplossing, de behoefte aan experimenteren, het leggen en onderhouden van nieuwe verbindingen. De rechterhersenhelft denk ook vel sneller, neigt naar van de hak op de tak en is veel meer het domein van de ‘spelende’ mulitilateraal denkende mens die onbezorgd ontdekt. Ordenende structuren staan daar alleen maar bij in de weg. Als we ons daar al aan willen houden dan is dat extrinsiek gemotiveerd; we doen het niet omdat we willen maar om dat het systeem dat afdwingt. En, we duiken waar we kunnen.

Wat er mist is verbinding

Waar de linkerhersenhelft vooral systeemgericht is, met nadruk op prestatie, zou je de rechterhersenhelft meer mensgericht kunnen noemen met nadruk op welbevinden. By design zijn we toegerust met twee hersenhelften met een verbinding ertussen; het corpus callosum. De ene helft kan niet echt zonder de andere. De rechterhersenhelft niet zonder de rust en de structuur van de linker; de linkerhersenhelft niet zonder de creativiteit en het oplossend vermogen van de rechter. Waar een te grote nadruk op systeem ongewenst is, is dat omgekeerd ook met de veel op de ‘spelende’ mens gericht. Het komt simpelweg aan op het verbeteren van de samenwerking tussen beide en het stimuleren van verbinding.

Organisational learning

Ook een organisatie heeft die twee hersenhelften. De linker strak ingestuurd op het wat en het hoe; planning & control. De rechter meer op het waarom en het wie; interactie met de binnen- en de buitenwereld. Die rechter heb je als organisatie nodig om vaardig in te spelen op ontwikkelingen en vooral wendbaar te zijn. In de linker schuilt executiekracht; zorgen dat wat we wat we ons voornemen ook werkelijk gebeurt. Waar rechts de vraag wordt gesteld of we als organisatie het goede doen om onze doelen te bereiken, is er links de vraag of we het goede dan ook goed doen.

Involvement of engagement

Het is aan de bestuurders en het leiderschap van organisaties om ervoor te zorgen dat de verbindingen er niet alleen in voldoende mate zijn, maar ook dat beide hersenhelften van de organisatie bruikbare informatie met elkaar uitwisselen om er voor te zorgen dat we het goede doen en het goede dan ook goed. Daar wreekt zich echter in toenemende mate het primaat dat de linkerhersenhelft zichzelf is gaan toe-eigenen. Ondanks dat er veel en voortdurend data worden verzameld, is het in vrijwel iedere organisatie nog maar de vraag of de leiding weet wat er ‘onder de motorkap’ speelt en welke enorme kennis en ervaring er bij medewerkers kan worden ontsloten. Traditionele medewerkerstevredenheids-onderzoeken en maandelijkse pulsmetingen zijn eenrichtingverkeer van medewerker naar organisatie. Ze geven medewerkers een gevoel van ‘betrokken bij’ (involvement) maar wat je eigenlijk als bestuurder vanuit je leiderschapsstijl wil is medewerkers die ‘betrokken zijn in’ (engagement). Dat veronderstelt een dialoog tussen medewerker en leiderschap. Voor een mkb organisatie eenvoudig in te regelen. Voor grotere of zelfs internationaal opererende organisaties kun je weinig anders dan je ‘management by walking around’ op een digitale manier invullen. En wel zo dat je de interactie tussen de beide hersenhelften van je organisatie voortdurend met elkaar in verbinding houdt.

Een neuraal netwerk

Zo ontwikkel je voor binnen je organisatie hetzelfde dat er tussen je eigen oren gebeurt. Je stimuleert verbindingen die je in staat stellen niet alleen beelden te verzamelen en een visie te ontwikkelen en vervolgens te vertalen naar executie. Maar vooral stimuleer je ook stelselmatig de neurale paden tussen de oren van werknemers waardoor ze zelf ook experimenteren, ervaren en leren. Veranderingen zijn geen verrassingen maar het gevolg van verbonden organisatorische intelligentie en betrokken zijn ‘in’. Medewerkers zijn een bevlogen onderdeel van je organisatie. Niet langer een ‘human resource’.