Agility

Of, in gewoon Nederlands, wendbaarheid is een belangrijke succesfactor voor vrijwel iedere organisatie. Met die wendbaarheid kan immers snel en adequaat worden ingespeeld op wisselende omgevingsfactoren; binnen zowel als buiten de organisatie.

‘Als je altijd blijft doen wat je deed, dan krijg je wat je altijd kreeg’

Een uitspraak van Einstein ruim een eeuw geleden. Even daarvoor had Darwin ons al laten weten dat niet de sterkste of de slimste de beste papieren heeft, maar degenen die zich het beste kan aanpassen. Het vermogen tot tijdig verzetten van de bakens en aanpassen van koers, schip en bemanning zijn randvoorwaardelijk om veilig weer in een haven te geraken.

Dat voorsorteren op ontwikkelingen is, zeker in de huidige geo-politieke context bar lastig. We leven in een VUCA wereld met snelle en onverwachte veranderingen, een groot gebrek aan voorspelbaarheid, een toenemende complexiteit en samenhang en een grote variatie van kijken naar en interpreteren van ontwikkelingen. Dealen met VUCA vraagt om steeds meer actuele data, een grote mate van flexibiliteit en een flinke set parallelle scenario’s. De VUCA leider is veelal wat autocratisch of transactioneel ingesteld. We hebben geen tijd voor complexe overlegstructuren maar verkiezen een leider om te volgen. De VUCA medewerker met behoefte aan structuur en zekerheid voelt zich daar wel thuis. De sturing is van het rationele type en wordt gedomineerd door het ‘wat’ moeten we doen en het ‘hoe’ gaan we het doen? We analyseren data, presenteren scenario’s, vertalen die naar plannen en acties. Maar er gebeurt niks, of te weinig.

Waar voorsorteren lastig is komt het dus op wendbaarheid aan

De VUCA benadering steekt in op beheersbaarheid, grip en de noodzaak ontwikkelingen zoveel mogelijk voor te zijn. De werkelijkheid verandert echter zo snel dat het maar de vraag is of dat mogelijk is, laat staan dat je je organisatie op tijd kunt aanpassen. Vanuit die zienswijze is er ook een BANI benadering; die insteek stelt dat de omgeving in toenemende mate fragiel (brittle) is, mensen en organisaties wat bang en angstig (anxious) zijn, ontwikkelingen zich non-lineair voltrekken en de wereld feitelijk onbegrijpelijk (incomprehensible) is. Het is een wereld waarin de rationele benadering van het ‘wat’ en het ‘hoe’ geen oplossing biedt. Het is ook een wereld die vraagt om een meer transitioneel leiderschap met meer nadruk op het ‘waarom’ en aandacht voor het ‘wie’. Een leider die in staat is zijn/haar organisatie te leiden in vooral onzekerheid. De focus ligt op wendbaarheid, aanpassingsvermogen, creativiteit, kunnen (en mogen) experimenteren en fouten maken. En dat in de wetenschap dat meer grip vooral schijnzekerheid biedt. Dat vraagt ook om katalysatoren binnen finance en HR die daarmee kunnen omgaan. En dat valt nog niet altijd mee.

Quantum leadership

Een organisatie kun je ook zien als een ‘levend’ wezen met, net als wij, twee verbonden hersenhelften. De linkerkant is van de ratio en het als het even kan zo zeker mogelijk weten om op basis daarvan scenario’s te formuleren waaruit moet worden gekozen. Ook bij organisaties werkt dat deel van de hersenen langzaam. Het moet immers zorgvuldig.

De rechterkant daarentegen is niet van de ratio maar van de emotie. Deze hersenhelft is snel, impulsief maar ook creatief en oplossingsgericht. Hij houdt van experimenteren en ervaren en zekerheid remt alleen maar.  Idealiter is de rechterhersenhelft de krachtige protagonist die zich uitleeft en een hoge mate van aanpassingsvermogen heeft. De linkerhersenhelft is de antagonist of tegenkracht die ervoor zorgt dat we niet uit de bocht vliegen. De linkerhersenhelft kijkt vanuit een VUCA-bril, de rechterhersenhelft heeft BANI-lenzen. Zonder elkaar kunnen ze niet.

Een quantum leider is de verbinder tussen beide hersenhelften (het corpus callosum als het ware) en zorgt voor de juist balans tussen beide kanten van de organisatie. Hij/zij laat de teugels vooral vieren waar het kan en stuurt bij waar het even moet. Quantum katalysatoren of change-agents binnen finance en HR moeten daarmee uit de voeten kunnen. De leider moet weten wanneer wat bijsturen gewenst of wellicht zelfs nodig is. Maar vanuit het begrip dat het span paarden voor de koets of honden voor de slee zelf heel goed de weg weet. Dat betekent voor de katalysatoren ‘kunnen loslaten’ en schijnbare complexiteit terugbrengen tot de essentie. Niet vooral de waan van de dag, maar mee op kop.

Dominantie van de linkerhersenhelft

Mensen in de westerse wereld zijn gewend aan voorspelbaarheid en structuren en een cultuur die veiligheid biedt en dat heeft tot gevolg gehad dat onze linkerhersenhelft dominanter is geworden. We zijn in toenemende mate onzekerder, minder flexibel en vaak ook banger. We willen geruststellingen die er niet of niet langer zijn. We kunnen daar niet een leider op aankijken maar moeten zelf verantwoordelijkheid nemen. Een quantum leider moedigt dat aan en durft te zeggen dat ie het ook niet weet.

Het is zaak om ook als medewerker onzekerheid meer te omarmen, te vertrouwen oo eigen kwaliteiten, op de kernkwaliteiten van de organisatie en er vooral voor te zorgen dat beiden investeren in lerend vermogen, veerkracht en oplossingsgerichtheid. Dat betekent zorgen voor verbindingen, voor kennisuitwisseling en voor naar elkaar luisteren. Ervoor zorgen dat initiatieven niet alleen worden genomen maar ook worden gerealiseerd.

Shift of mind 

Waar veel medewerkers van lieverlee onbewust wat meer ‘left-brain oriënted’ zijn geraakt, is er wel een uitdaging. Hoe ga je om met die vrijheid als je zelf vooral structuur op prijsstelt. Kun je onzekerheid aan?  Hoe ga je om met al die beren die vrijelijk op de weg komen? Ben je weerbaar in een wendbare organisatie?

Van leiders en medewerkers vraagt het om een andere mindset, om loslaten, om zelf ruimte te ervaren. Afstand nemen van detail en vertrouwen op hoofdlijnen. Om zelfreflectie en authenticiteit.  Maar ook begrip voor het stellen en handhaven van grenzen die er ook moeten zijn. Menselijke capaciteit, geld en grondstoffen zijn er niet onuitputtelijk en vragen om de meest doelgerichte en doelmatige besteding.